פוסטים מאת arielro

קאיזן – אימוץ השיטה היפנית לגיבוש ופיתוח רעיונות למיזם

בכתבה אסקור מהי השיטה, במה היא שונה מהגישה מערבית קפיטליסטית קלאסית, וכיצד ניתן ליישם אותה במתודולוגיה לפיתוח רעיון למיזם טכנולוגי.

קאיזן ביפנית היא פירושה "שיפור מתמיד" והיא החלה כמתודולוגיה יפנית לשיפור תהליכי עבודה וייצור.

יפן, לאחר מלחמת העולם השנייה, הייתה צריכה לבנות את הכלכלה שלה מחדש, ובעזרת מומחים אמריקאים בנתה שיטת התייעלות ארגונית שהפכה להיות נפוצה לא רק ביפן אלא גם במקומות אחרים בעולם, כולל ישראל.

קאיזן - שיטת ניהול

הגישה דוגלת בשינויים קטנים בתדירות גבוהה על מנת להתקדם ולייצר שינוי תוספתי משמעותי בארגון, הכולל את כל העובדים בארגון.

 הגישה שונה מהגישה המערבית הקלאסית במספר היבטים: 

 א. במקום להתייעל באמצעות  פיטורים של עובדים פחות נחוצים, קאיזן דוגלת בשימוש בכח האדם הקיים וינתובו למקומות שבהן ינוצל בצורה מיטבית.

 ב. קאיזן בוחנת תהליכים ולא תוצאות, פחות מתמקדת בחיפוש האשם ויותר מתמקד בניצול מיטבי של מה שקיים.

ג. אם הגישה המערבית מחפשת להגיע למצב אופטימלי, בו יהיה ניצול מירבי של המשאב האנושי ומיקסום הרווח, קאיזן אינה בונה "תקרת זכוכית" – היא פועלת בשיטה מעגלית, כלומר גם אם הארגון הגיע למצב אופטימלי, תמיד יש עוד מקום לשפר תהליכים ולהתייעל.

 ד. קאיזן מעודדת יזמות מתוך הארגון ופועלת מלמטה למעלה (מהעובדים להנהלה), בניגוד לגישה המערבית שפועלת מהמקרו למיקרו. 

אז מדוע היא הופכת להיות יותר רלוונטית מתמיד?

זאת משום, שהטרנפורמציה הדיגיטלית מנגישה את הידע לכלל העובדים, ובמצב כזה, החסם למומחיות אינו גישה לידע אלא צריכת היידע, יישומו ויצירת מומחיות. ארגונים נבנים על בסיס מומחיות, שהופכת לנכס ממשי כאשר היא משולבת במלואה בתהליכים בארגון. כך הכוח עובר מההנהלה לעובדים, כאשר תפקידה של ההנהלה הוא לייצר סינרגיה של תהליכים בארגון באמצעות בניית תמהיל נכון של שיתוף העובדים הנדרשים לכל תהליך.

את שיטת הקאיזן אפשר ליישם לא רק בתהליכים ארגוניים. ניתן לאמץ את הגישה הזאת על מנת להתייעל גם ברמה האישית והבין-אישית. אני מציע לאמץ את הגישה גם לתחום פיתוח וגיבוש רעיונות למיזמים חדשים.

 כאן עלינו להחליף "העובדים" ב"צרכנים".  אם נשאל את השאלות הנכונות ונבין את הצרכים שלהם, אנחנו בכיוון הנכון.

את תהליך הגיבוש של הרעיון שלנו, נוכל לתאר על פי שיטת שבעת השלבים של קאיזן:

תשאול הצרכנים: גם אם אנחנו מרגישים שיש לנו רעיון, שנובע מהיותינו צרכנים של אותו שוק, עלינו לתשאל צרכנים נוספים ולברר אילו בעיות או צרכים יש להם, והאם הרעיון  לפתרון שלנו, עונה על בעיה שהם ציינו.

רישום הבעיות: בהתאם לתשאול הראשוני שלנו, אנו רושמים את הבעיות שהועלו.

העלאת פתרונות: בהתאם לבעיות, אנחנו מעלים פתרונות אשר נותנים מענה לאותם בעיות.

בחינת הרעיון: נעשה זאת באמצעות סקר צרכנים ונבחן אם הפתרונות שהצענו אכן נותנים מענה לבעיה אחת או יותר, ומהו הערך של הפתרון בעיני הלקוח. מניתוח הסקר, ננסה לזהות מי הוא הצרכן הפוטנציאלי, מה מאפיין אותו? 

אימוץ פתרון: אם ניווכח בסקר, שיש לפתרון ערך משמעותי בעיני סגמנט מסויים של צרכנים, נוכל לאמץ את הפתרון בצורה מלאה או חלקית.

שיתוף פוסט

מימון המונים – מה קורה בתחום ולאן זה הולך?

מימון המונים הוא פתרון אלטרנטיבי לגיוס הסטנדרטי מקרנות הון סיכון וממשקיעים פרטיים. הוא פתרון נהדר ליזמים בשלבים מוקדים והחוק כיום בישראל פותח את השוק להשקעה עבור כלל הציבור.

הצורך במימון המונים נולד כתוצאה ממחסור באשראי הניתן ליזמים בתחילת דרכם. המיזם, בשלביו המוקדמים, טומן בחובו סיכון גדול, ויזמים רבים מתקשים לגייס סכומים משמעותיים, בכדי להביא אותם לנקודה, בה הם הופכים להיות תחרותיים בשוק החופשי.

רבים מסטרטאפים בשלבים הללו נאלצים לסגור את המיזם שלהם מחוסר מימון. נוצר כאן מלכוד – משקיעים לא ממהרים להשקיע בחברות אשר לא הוכיחו שקיים שוק ממשי עבור המוצר שלהם, והיזמים מתקשים להגיע לשלב הזה בגלל חוסר מימון. בעיה זו אינה אופיינית לישראל אלא בעיה עולמית. 

 אחת הדרכים להתמודד עם הבעיה, הייתה להכניס לשוק עוד משקיעים, וכך להגדיל את ההיצע של צד המימון. בארה"ב, החקיקה איפשרה החל מספטמבר 2013, לראשונה לציבור להשקיע בחברות במסגרת של קמפיין לגיוס המונים כנגד הקצעת מניות, וזאת בתנאי שהמשקיע עומד במבחן הכנסה שנתית ומשתייך לרף הגבוה (הון של מיליון דולר או הכנסות שנתיות של מעל 200 אלף דולר). החקיקה הזאת לא הביאה את הבשורה המיוחלת וכך במאי 2016, נכנסו תקנות חדשות אשר פתחו את תחום ההשקעות ההמונים לציבור הרחב. וכך, כל כמעט אזרח אמריקאי יכול להשקיע במניות של חברות המשתתפות בקמפיין גיוס המונים. סכום ההשקעה המקסימלי נקבע לפי גובה המשכורת וההון העצמי.

בישראל, הבשורה הגיע בסוף דצמבר 2017, והוסדר באמצעות ועדת הכספים של הכנסת, גיוס הון מהציבור ללא תשקיף, דבר שהיה אפשרי עד 

אז רק כתרומה או תמורת מוצר עתידי. נכון להיות, ניתן לגייס כסף באופן הזה על ידי ארבעה רכזי הצעה. תמורת ההשקעה מקבלים המשקיעים אגרות חוב או מניות.  רכז הצעה הוא מפעיל פלטפורמה לגיוס המונים באישור הרשות לניירות ערך, והוא אחראי על תפעול הפלטפורמה, שנועדה לתווך בין המשקיעים ליזמים. הוא אחראי לבצע בדיקת נאותות משפטית, לבדוק ההצעות של המיזמים, לפקח מפני תרמית ולנהל רישום של המידע במרשם ניירות הערך של החברה.

 כל חברה ישראלית רשאית לגייס עד 4 מיליון שקלים ללא הגבלה, מיליון שקל נוסף בתנאי שיש משקיע מוביל, בתנאי שהשקיע עד כה מעל 400 אלף שקל, ומיליון נוסף ניתן לגייס לאחר בדיקה של הרשות לחדשנות או הרשות לעסקים קטנים. 

 סכום ההשקעה המקסימלי אצל אדם פרטי מוגבל לפי מספר מדרגות על פי הכנסתו המוצהרת. משקיעים כשירים, לעומת זאת, אינם מוגבלים.

 

מימון המונים

 
 
חמשת רכזי ההצעה נכון ליוני 2019 הם:

 פיפלביז עסקים חברתיים בע"מ – רכז ההצעה הראשון בישראל, שנוסד כבר ב-2015. עד כה הושקעו 47.5 מיליון ₪ ב-36 חברות.

 קניאטה – מיועד חברות הנוקטות בצעדים המפגינים אחריות חברתית. הפלטפורמה פעילה אך אין עדיין היצע של השקעה.

 פאנד איט – רכז הצעה שהוקם על ידי headstart. האתר עלה לאוויר בתחילת 2017 וגיוסו עד היום עסקאות בשווי של למעלה מ-60 מיליון שקל.

 טוגדר חדשנות עסקית – פלטפורמה חדשה יחסית. עד כה גייסו 12 מיליון שקל לשלושה מיזמים.

 היי-פאונד – מקבוצת היי סנטר. נמצא בבעלות החברה הכלכלית של חיפה. החברה תתחיל את פעילותה בקרוב.

נוסף לחברות אלה, פועלת פלטפורמה Exitvalley מתוקף חוק ניירות ערך (1968) אשר קובע פטור מחובת פרסום תשקיף במקרים בהם יש  עד 35 משקיעים לא כשירים. 

לסיכום, תחום גיוס ההמונים עדיין בשלבי התפתחות וכנראה שאנחנו צפויים לראות עוד ועוד רכזי הצעה בשנים הקרובות. זה בשורה טובה לסטרטאפים בישראל היות והגדלת ההיצע תוריד את מחירי העמלות בשל התחרותיות ותתאים לביקוש ההון ההולך וגובר בקרב מיזמים בשלבים מוקדמים. 

שיתוף פוסט

כיצד לבנות מוצר מותאם לשוק?

התאמה לשוק (Product market fit), היא אחד הגורמים המהותיים בהצלחה של מיזם חדש.  במאמר זה אציע מספר גישות שיעזרו למיזם שלכם להגיע להתאמה מלאה לשוק:

הבנת הצרכים

בגישה היזמית, עלינו לבחון את העולם מנקודת מבטו של הצרכן. הצרכן לא מחפש מוצרים, הוא מחפש פתרונות לצרכים לא ממומשים.

לדוגמא: בטר פלייס הציעה ללקוחות בישראל מכונית חשמלית, שאינה צורכת דלק. החברה שיווקה מוצר שהוא מכונית ללא דלק, ואילו הצרכן חיפש מכונית חסכונית. לכאורה, התאמה מושלמת בין הצורך להיצע, אלא שהצרכן לא טיפש. הצרכן הבין שבמקום לשלם עבור דלק, הוא יצטרך לשלם סכום דומה על דמי מנוי, ולא זאת בלבד, אלא כפי שמתברר הרכב החשמלי מוגבל מאוד בטווח הנסיעה. כך שמנקודת מבטו של הצרכן, בטר פלייס לא סיפקו את הפתרון. 

כדי להבין את הצרכנים, עלינו לתשאל את הלקוחות הפוטנציאליים, להבין את הצרכים שלהם, להבין מי סיפק להם פתרונות לצרכים עד כה, ומדוע הפתרונות הקיימים בשוק אינם מספיק טובים עבורם.

אולי הם נותנים מענה חלקי בלבד?  אולי הם יקרים מדי או מסורבלים מדי?

הפתרון שנציע חייב להיות בעל יתרון יחסי כלשהו: זול יותר, נוח יותר או מלא יותר.

וכאן נבחן את הצרכנים הפוטנציאליים: איזה ערך יש ליתרון  שלנו ביחס המתחרים?

לדוגמא, אם מצאנו דרך לייצר מוצר זול יותר מהמתחרים, עד כמה באמת חשוב לצרכן לקבל פתרון זול יותר? בכמה הוא יותר זול? האם ההפרש הוא באמת משמעותי בעיני הצרכן?

 

הפיבוט

 
 
קריאה נכונה של השוק 

כדי להבין את השוק עלינו, בראש ובראשונה, לתחום אותו ולקבוע באיזו תחום אנחנו פועלים. הדרך לעשות זאת היא להבין מי הצרכן הפוטנציאלי שלנו, ומהי התועלת שנביא לו. כל מי שפונה אל אותו צרכן ומציע לו תועלת חלופית (טובה יותר או פחות) יוגדר כמתחרה.

כאן עלינו להיזהר שלא להגדיר מתחרים על פי מה שהם עושים, אלא על פי התועלת שהם מספקים. הגדרה צרה מדי של השוק, המתמקדת למשל בטכנולוגיה, עלולה להחמיץ את הפוטנציאל הקיים בתחום.  לדוגמא: נניח שפיתחנו תוכנה ארגונית אשר מאפשרת לכל עובד בחברה להעלות קמפיין לגיוס עובדים חדשים ברשתות חברתיות. במבט ראשון, הדבר המתקבל ביותר על הדעת הוא להגדיר את השוק שלנו כשוק של תוכנות ארגוניות לגיוס עובדים ולמצוא את החברות המובילות בתחום. העניין הוא שהפתרון לא קשור בהכרח לטכנולוגיה, ובעיה מסוג כזה יכולה לפתור גם חברת השמה. על כן עלינו להגדיר את השוק במדויק  – שוק של גיוס העובדים.

לעומת זאת, הגדרה רחבה מדי של השוק, כמו הגדרה של השוק שלנו ככל שוק ה- Hr-tech, שגויה לא פחות, ועלולה למפות חברות טכנולוגיה שאינן כלל מתחרות בנו כלל, כגון חברות טכנולוגיה להדרכת עובדים, חישובי שכר או מערכת לתגמול עובדים.

מוצר נישה לעומת מגוון פתרונות

סטרטאפ אינו יכול לספק מגוון גדול של פתרונות מפאת מגבלת התקציב. יוצא מן הכלל הוא אם המיזם פונה לקהל יעד מובהק ומסוים, ואנחנו יכולים להציע לו מגוון פתרונות לצרכים המיוחדים שלו. אפליקציה למאמני כדורגל לדוגמא, יכולה להכיל פתרון כולל למספר תחומים, כגון: מעקב אחר ביצועים של שחקנים, תיק רפואי, היסטוריית משחקים וכו'. במידה ונפנה לקהל יעד שהוא יותר רחב, רצוי להתמקד בפתרון מרכזי אחד, בעל ערך משמעותי.

מדידת הערך

מדידה הערך אינה יכולה להתבסס על תחושות בטן. היא להסתמך על נתוני השוק. את מדידת הערך ניתן לבצע במספר דרכים, ומומלץ לעשות את שלושתם יחדיו:

א. סקרי לקוחות פוטנציאליים, בה נתשאל את הצרכן הפוטנציאלי לצרכיו.

ב. ניתוח מתחריםכדי להבין כיצד מתנהגים הצרכנים של המתחרים בפועל, ועד כמה הפתרונות שהמתחרים מספקים הם משמעותיים.

ג. בדיקה בפועל של מוצר רזה – זוהי בדיקה מהימנה אך דורשת קצת יותר משאבים מבחינת פיתוח ושיווק. חשוב להדגיש כי אין צורך לפתח מוצר מוגמר על מנת לבצע את הבדיקה: גישת המוצר הרזה אומרת שעלינו להתמקד בפיתוח פיצ'רים מרכזיים, אשר יבחנו מול לקוחות אמיתיים בקנה מידה קטן יחסית.

לסיכום

התאמה של מוצר לשוק היא חיונית. נדירים הם המיזמים אשר מציעים מוצר המתאים לצורכי השוק כמו כפפה ליד . עם זאת, השאיפה שלנו היא לייצר מוצר או לספק שירות, אשר יהיה קרוב מאוד לכך. ההתאמה המלאה צריכה להעשות בהדרגה במקביל לפיתוח המוצר הסופי ולאור ההיזון החוזר אשר אנו מקבלים מהשוק.

שיתוף פוסט

יזמות אחרי משבר הקורונה

משבר הקורונה יצר רעידת אדמה, שינוי טקטוני בכל מה שהכרנו עד כה. שינויים טקטוניים משנים את פני השטח וכאשר רעידת האדמה חולפת, מתחילים לספור את הקורבנות. את חלקם ניתן להציל, את חלקם לא. 

בעוד כלל המשק מנסה לחזור לשגרה, נראה כי הציבור סיגל לעצמו מציאות החדשה: פגישות בזום במקום פגישות פרונטליות, קניות מחנויות מקוונות במקום חנויות בקניונים, שירותי משלוחים למוצרי חשמל ומכולת, צריכה גבוהה של מוצרי היגנה, מסיכות ומדחומים. הצרכנים, גם כאשר יחזרו לשגרה, לא בטוח שיוותרו כל כך מהר על ההרגלים החדשים שסיגלו לעצמם.

אז כיצד ייראה עולם היזמות הטכנולוגית אחרי משבר הקורונה?

לימודים ועבודה מרחוק 

אפליקציית המפגשים זום, הפכה לכלי שימושי עבור בתי ספר, מקומות עבודה, מפגשי עבודה, כנסים ואוניברסיטאות. גוגל ופייסבוק מיהרו בעקבותיה, גוגל פתחה את השימוש באפליקציה שלה Google meet לכל משתמשיה בחינם. פייסבוק השיקה את Facebook messenger room, והציעה למשתמשים שלה שיחות ועידה של עד 50 משתמשים.

בתחום לימודי האון ליין  LinkedIn learning, Udemy, Coursera זינקו בכמות החיפושים בגוגל. 

אז אין ספק שבתום המשבר נמשיך להיפגש פנים מול פנים, וללמוד בכיתה פרונטלית גם משום שזה הרגל מושרש אצלינו וגם משום שהטכנולוגיה עדיין לא מיצתה את הפוטנציאל שלה בתחום.

אני מעריך שהשימוש בטכנולוגיית למידה ופגישות מרחוק ילך ויגבר יחד עם הלמידה המוקלטת, המאפשרת להוזיל משמעותית את העלות למשתמש.

 

יזמות אחרי הקורונה

 

היו שטענו שהקורונה הביאה לסופה של הגלובליזציה. אותם אנשים כנראה לא הבינו את ההשלכות רחוקות- הטווח של המשבר. היכולת של תאגידים לנהל ארגונים רב לאומיים מעולם לא הייתה קלה יותר. המשבר הוכיח כי ניתן לנהל ארגון ללא צורך בקרבה פיזית בין העובדים. מה שנכון לארגוני ההייטק התברר שנכון גם לעוד הרבה ארגונים אחרים. המשבר "הכריח" עובדים להיחשף ולנצל כלים טכנולוגים שכבר זמינים שנים אחדות, והוכיח גם לטכנופובים שבהם, שהשד לא כל כך נורא.

חנויות מקוונות

אם בעבר החנויות המקוונות היו יותר פריבילגיה של חנויות גדולות, כיום גם עסקים קטנים הבינו שהם חייבים נוכחות דיגיטלית, שמאפשרת הזמנה בלחיצת כפתור.  Shopify הפלטפורמה המובילה בעולם בתחום בניית אתרי מסחר, הראתה זינוק חד בחיפושים בגוגל בתקופת הקורונה.  עם הגידול בהזמנת מוצרים, יעלה גם השימוש בשירותי המשלוחים הנלווים. למרות ששירותי משלוחים נשמע כתחום בלתי טכנולוגי בעליל, המציאות היא אחרת. חברות תוכנה בתחום הניהול הלוגיסטי יחפשו דרכים לייעל את השירות, רחפנים צפויים לשמש כבלדרים ויהיו בעלי יכולות מתקדמות של זיהוי פנים, אימות חתימה וסריקת תעודות זהות. 

שוק העבודה

החברות שהוציאו לחל"ת או פיטרו עובדים, לא ימהרו להחזיר את כולם. המעסיקים ייגלו כי ניתן להסתדר גם בלי החזרת כל העובדים וכך להתייעל ולקזז בהוצאות.

שיעור המובטלים צפוי לגדול בשיעור גבוה יחסית לתקופה של טרם המשבר והמובטלים יצטרכו להתאים את עצמם לשוק העבודה החדש. חברות רבות יעדיפו השמת עובדים גמישה יותר, כלומר, פחות עובדים שכירים ויותר פרילנסרים.

בשוק השכירים, תחלופת העובדים התכופה תשפיע על חברות ההשמה. ייתכן כי תהיה לחברות השמה יותר עבודה אך הריווחיות שלהם צפויה להישחק עקב תגמול נמוך יותר מצד המעסיקים, בשל הזמן ההולך ומתקצר של משך זמן עבודה של שכיר, וכן בשל העובדה שרבים מהחברות יעדיפו להשתמש בכלים טכנולוגיים לאיתור מועמדים, מיון, ראיונות, סינון וקליטה. כלים אלו יעילים יותר וזולים יותר במרבית במקרים, וזאת הזדמנות מצוינת עבור סטרטאפים בתחום למצוא חברות חדשות שמגייסות עובדים.

 גיוסי הון

המצב הכלכלי בהחלט יכול להשפיע על גיוסי ההון בטווח הקרוב. ייתכן שקרנות הון סיכון יעדיפו לחזק את חברות הפרוטפוליו שלהם על חשבון השקעות חדשות. ייתכן שמשקיעים פרטיים ישבו על הגדר עד השוק יתייצב. זו לא בשורה מעודדת עבור סטרטאפים אך מצד שני, דווקא היכולות של יזמים לגלות גמישות, להישאר אופטימיים ולהיות יצירתיים הן אלו שנדרשות כיום כדי להתמודד עם הלא נודע. כך מי שיצלח את המשבר, ייצא מחוזק.

שיתוף פוסט

האם ניתן להעריך שווי של סטרטאפ בשלב pre-seed?

"כמה אתה מעריך שהמיזם שלך שווה?"

זו שאלה קשה, טריקית, ואחת מהשאלות הנפוצות שאותן שואלים המשקיעים את היזמים. תשובה "לא יודעים" אינה תשובה טובה. התשובה "אנחנו מאמינים ש…" דורשת הסברים מצד היזמים כיצד הגיעו להערכת השווי. בעוד ששערוך שווי חברות נעשה, לעיתים קרובות, באמצעות שיטת המכפילים, כגון: מכפילי תזרים מזומנים, מכפילי הרווח התפעולי או ההכנסות, הרי שהערכת שווי מיזם בשלבים מוקדים (לפני ההכנסות ואף לפני פיתוח) נראית כמשימה כמעט בלתי אפשרית.

הנושא הזה מתעורר פעמים רבות כאשר בפגישות בין יזמים ומשקיעים הן באופן ישיר והן באופן עקיף כאשר הצעה למימון שמגלמת בתוכה את שווי המיזם. 

אמנם לא כל המשקיעים עובדים במודל זהה: ישנם משקיעים אשר עובדים על פי מודלי השקעה של SAFE או Convertible note , שאילו שיטות אשר דוחות את שלב הערכת השווי לסבב הגיוס הבא, ובכך חוסכות דיון על שווי המיזם הנוכחי, ואילו משקיעים אחרים מנסים לשערך את שווי המיזם הנוכחי.

במאמר זה אסקור שלוש גישות לביצוע הערכת שווי למיזמים בשלבים מוקדמים:

הגישה האנליטית 

 הגישה הזאת מנתחת את המיזם כפי שהוא היום ומשקללת את כלל הגורמים שישפעו על ההצלחה של המיזם. שתי שיטות נפוצות בגישה הזו הן:

 א. Scorecard – השיטה מתחילה במתן ערך ראשוני של 1.5 מיליון דולר למיזם לפני גיוס ראשוני והכנסות. היא לוקחת בחשבון שבעה פרמטרים ומשווה אותם לממוצע בתחום. כל פרמטר מקבל תוספת או הפחתה באחוזים (100% הוא הממוצע בתחום)

 השקלול עצמו ייתן לנו את הערכת השווי לפני הכסף. הפרמטרים הם:

• צוות

• ההזדמנות העסקית

• המוצר/השירות/הטכנולוגיה

• ערוצי הפצה ושיווק

• שלב העסק

• הצורך בהשקעות נוספות

• אחר

ב. Risk factor simulation – השיטה מתחילה במתן ערך ראשוני של 1.5 מיליון דולר למיזם לפני גיוס ראשוני והכנסות. היא לוקחת בחשבון שניים עשר פרמטרים ומשווה אותם לממוצע בתחום. כל פרמטר מדורג בין +2 (דירוג גבוה) ל- 2- (דירוג נמוך) כאשר דירוג של 0 הוא הממוצע. על כל נקודה מוספים או מפחיתים 250 אלף דולר. 

השקלול עצמו ייתן לנו את הערכת השווי לפני הכסף. הפרמטרים הם:

• צוות

• שלב המיזם

• חסמים רגולטורים/פוליטים

• סיכוני ייצור

• שיווק ומכירות

• סיכוני השקעה

• תחרותיות

• סיכומי טכנולוגיה

• סיכונים משפטיים

• סיכונים בינלאומיים

• סיכוני מוניטין

• פוטנציאל לאקזיט

 
הערכת סטרארט אפ בשלב מוקדם
 

 

גישת תחזית ההכנסות

הגישה מתבססת על תחזית תזרים המזומנים העתידי הצפוי להכנס למיזם. אחת מהשיטות הנפוצות נקראת discount cash flow)  .DCF) היא לוקחת בחשבון מספר משתנים:

 א. תזרים המזומנים התפעולי בכל שנה.

 ב. הערך השיירי  (terminal value) – נניח שנוכל לחזות תזרים 5 שנים קדימה. מעבר לכך, נוכל רק לבצע הנחה של שיעור הגידול של התזרים הקבוע בכל שנה, או לחלופין אם נאמין שזהו הזמן לאקזיט, ננסה לשערך בכמה יירכש המיזם.

 ג. שיעור הריבית האלטרנטיבית –  יש להתחשב בהשקעות האלטרנטיביות של הכסף שלנו. אם נצפה לקבל 5% בהשקעה ללא סיכון, נוכל לבצע היוון בהתבסס על ריבית זו.

 ד. רמת הסיכון – את מה שנקבל נכפיל באלמנט הסיכון שלנו. בדרך- כלל נהוג להכפיל את התוצאה ב-20% למיזמים בשלב seed או pre seed.

שיטה מקובלת נוספת נקראת First Chicago method . השיטה היא למעשה שכלול של שיטת DCF, אלא שהפעם, מציינים שלושה תרחישים: אופטימי, פסימי, ריאלי. לכל אחד מהם נותנים משקל באחוזים ואז מחשבים ממוצע משוקלל.

גישות משולבות

 ישנן גישות אשר משלבות בין שתי הגישות שהוצגו לעיל:

א. שיטת Venture capital method  נעשית מנקודת מבט של המשקיע. משתמשים בתחזית הכנסות כדי לחזות את ערך החברה העתידי. נניח שהמשקיע מעריך שהחברה תהיה שווה 100 מיליון דולר בעוד 8 שנים, והוא מעוניין להרוויח פי 20 על השקעה שלו, הוא ייחשב את ערך החברה הנוכחי על ידי חלוקה של השווי העתידי במכפיל התשואה הצפויה. כלומר:

 100 מיליון דולר / 20 ייתן לנו את שווי החברה אחרי הכסף, כלומר 5 מיליון דולר. אם הוא ירצה להשקיע מיליון דולר, שווי החברה כרגע יהיה 4 מיליון דולר לפני הכסף. זה יהיה השווי המקסימלי, אך המשקיע לא ייתן לפי השווי הזה, אלא פחות 30% לדוגמא.

ב. שיטת Berkus  משלבת בין שיטת שקלול הפרמטרים לשיטת תחזית ההכנסות. עלינו לבצע תחזית הכנסות ל-5 השנים הקרובות, ולסכום את הרווחים המצטברים. אם ישנה תחזית ריאלית של רווחים מעל 20 מיליון דולר, ניתן להשתמש בשיטה הזאת. בשיטה הזאת, משקללים את חמשת הפרמטרים: רעיון, מוצר פרוטוטייפ, צוות, קשרים אסטרטגיים, השקת המוצר/מכירות.

 מדרגים כל פרמטר לפי אחוזים (ציון מ-1 עד 100) ומכפילים כל אחוז בחצי מיליון. סוכמים את הכל ומקבלים את האווליואציה לאחר ההשקעה.

חשוב לזכור כי כל שיטות השערוך רחוקות מלהיות מדע מדוייק, אך עם זאת הן נותנות לנו הערכה כלשהי לגבי שווי המיזם. יזם אשר יידע להסביר כיצד הגיע לשווי החברה לפי אחת מהגישות, יוכל לצלוח בשלום את אחת מהשאלות היותר מכשילות שעומדים בפניו. 

שיתוף פוסט

מהי בדיקת היתכנות?

"הסטרטאפ ניישן" שלנו רוויה בממציאים – 

אין כמעט ישראלי שאינו חושב על רעיון שיכבוש את העולם עם מוצר או שירות מהפכני. 

המצאות הן דבר חשוב ביותר, ובעולם שבו האינטליגנציה המלאכותית משתלטת על העבודות הרוטיניות, אין דבר אנושי יותר מאשר להמציא. למזלנו, אנחנו עדיין מאוד רחוקים מהיום שבו המכונה תהיה בעלת יכולת המצאה.היכולת להמציא זהו הניצוץ הראשוני שמניע כל מיזם, ובאומה שמפיקה אלף סטרטאפים בשנה, הביקוש לממציאים תמיד קיים.

 אכן, יש הרבה "ממציאנים", אך אין כמעט אדם שיכול להתפרנס ממכירת רעיונות. כיצד זה ייתכן? הרי לרעיונות יש ערך אדיר, מדוע לא ניתן למכור אותם?

הסיבה נעוצה בהבדל שבין ממציאן לבין יזם. אם הממציאן הוא "הסטארטר" (יוצר את הניצוץ שגורם למנוע להניע), הרי היזם הוא המנוע עצמו. היזם הוא זה שמוציא את הרעיון לפועל.משקיעים מחפשים יזמים ולא "ממציאנים". היזם מאמין לא רק ברעיון אלא גם ביכולת שלו להוציא את הרעיון אל הפועל ולהקים עסק ריווחי. 
האם כל "ממציאן" יכול להיות גם יזם טוב? התשובה היא לא. 

יזם טוב צריך להיות מחונן בסקרנות, באופטימיות, במוטיבציה, בכריזמה, ביכולת הקשבה, ביחסי אנוש טובים ובמודעות עצמית. נוסף על כל אלה, יזם טוב צריך להוכיח יכולות ניהוליות, מקצועיות ובין אישיות. 

מהי בדיקת היתכנות


בדיקת היתכנות בוחנת שני היבטים: בחינת הרעיון והיכולת היזמית של היזם.

בחינת הרעיון נועדה לתת אינדיקציה לבשלות שלו. היא לא נועדה לפסול או לאשרר את הרעיון על הסף, כי הרי אין רעיונות טובים או רעים, אלא יש רעיונות מבוססים יותר ויש רעיונות מבוססים פחות, יש רעיונות גולמיים ויש רעיונות מפותחים, יש רעיונות המבוססים על התנסות אישית ויש רעיונות המבוססים על השערות, יש רעיונות הפונים לקהל יעד רחב או ויש כאלה הפונים לקהל יעד מצומצם, יש בעלי פונטציאל מקומי ויש בעלי פונטציאל עולמי.

רעיון בשל הוא רעיון שניתן להתחיל לעבוד איתו, לבחון, לכוון, להפריך או לאשש אותו במחקר שוק. רעיון בלתי בשל מצריך עבודה מחשבתית נוספת מצד היזם.

ליזם, כמו כל אדם, יש חוזקות וחולשות, שאינן נמדדים באופן דיכוטומי. בדיקת ההיתכנות נועדה להציג ליזם את האתגרים הנפשיים הצפויים לו בדרך, ולצייד אותו בכלים מנטליים להתמודד איתם. 

ברמה המקצועית, מטרת הבדיקה היא לבחון את ההתאמה של היזם לתחום שבו בחר לעסוק, ולהמליץ לו על אבני דרך להשגת היעדים המקצועיים.

שיתוף פוסט