• Ariel Rotem

קאיזן – אימוץ השיטה היפנית לגיבוש ופיתוח רעיונות למיזם

עודכן ב: 2 יול 2019

בכתבה אסקור מהי השיטה, במה היא שונה מהגישה מערבית קפיטליסטית קלאסית, וכיצד ניתן ליישם אותה במתודולוגיה לפיתוח רעיון למיזם טכנולוגי.


קאיזן ביפנית היא פירושה "שיפור מתמיד" והיא החלה כמתודולוגיה יפנית לשיפור תהליכי עבודה וייצור. יפן, לאחר מלחמת העולם השנייה, הייתה צריכה לבנות את הכלכלה שלה מחדש, ובעזרת מומחים אמריקאים בנתה שיטת התייעלות ארגונית שהפכה להיות נפוצה לא רק ביפן אלא גם במקומות אחרים בעולם, כולל ישראל.


הגישה דוגלת בשינויים קטנים בתדירות גבוהה על מנת להתקדם ולייצר שינוי תוספתי משמעותי בארגון, הכולל את כל העובדים בארגון. הגישה שונה מהגישה המערבית הקלאסית במספר היבטים: א. במקום להתייעל באמצעות פיטורים של עובדים פחות נחוצים, קאיזן דוגלת בשימוש בכח האדם הקיים וינתובו למקומות שבהן ינוצל בצורה מיטבית. ב. קאיזן בוחנת תהליכים ולא תוצאות, פחות מתמקדת בחיפוש האשם ויותר מתמקד בניצול מיטבי של מה שקיים.

ג. אם הגישה המערבית מחפשת להגיע למצב אופטימלי, בו יהיה ניצול מירבי של המשאב האנושי ומיקסום הרווח, קאיזן אינה בונה "תקרת זכוכית" – היא פועלת בשיטה מעגלית, כלומר גם אם הארגון הגיע למצב אופטימלי, תמיד יש עוד מקום לשפר תהליכים ולהתייעל. ד. קאיזן מעודדת יזמות מתוך הארגון ופועלת מלמטה למעלה (מהעובדים להנהלה), בניגוד לגישה המערבית שפועלת מהמקרו למיקרו.

אז מדוע היא הופכת להיות יותר רלוונטית מתמיד?

זאת משום, שהטרנפורמציה הדיגיטלית מנגישה את הידע לכלל העובדים, ובמצב כזה, החסם למומחיות אינו גישה לידע אלא צריכת היידע, יישומו ויצירת מומחיות. ארגונים נבנים על בסיס מומחיות, שהופכת לנכס ממשי כאשר היא משולבת במלואה בתהליכים בארגון. כך הכוח עובר מההנהלה לעובדים, כאשר תפקידה של ההנהלה הוא לייצר סינרגיה של תהליכים בארגון באמצעות בניית תמהיל נכון של שיתוף העובדים הנדרשים לכל תהליך.

את שיטת הקאיזן אפשר ליישם לא רק בתהליכים ארגוניים. ניתן לאמץ את הגישה הזאת על מנת להתייעל גם ברמה האישית והבין-אישית. אני מציע לאמץ את הגישה גם לתחום פיתוח וגיבוש רעיונות למיזמים חדשים. כאן עלינו להחליף "העובדים" ב"צרכנים". אם נשאל את השאלות הנכונות ונבין את הצרכים שלהם, אנחנו בכיוון הנכון.

את תהליך הגיבוש של הרעיון שלנו, נוכל לתאר על פי שיטת שבעת השלבים של קאיזן:

Kaizen cycle of continuous improvement

תשאול הצרכנים: גם אם אנחנו מרגישים שיש לנו רעיון, שנובע מהיותינו צרכנים של אותו שוק, עלינו לתשאל צרכנים נוספים ולברר אילו בעיות או צרכים יש להם, והאם הרעיון לפתרון שלנו, עונה על בעיה שהם ציינו.

רישום הבעיות: בהתאם לתשאול הראשוני שלנו, אנו רושמים את הבעיות שהועלו.

העלאת פתרונות: בהתאם לבעיות, אנחנו מעלים פתרונות אשר נותנים מענה לאותם בעיות.

בחינת הרעיון: נעשה זאת באמצעות סקר צרכנים ונבחן אם הפתרונות שהצענו אכן נותנים מענה לבעיה אחת או יותר, ומהו הערך של הפתרון בעיני הלקוח. מניתוח הסקר, ננסה לזהות מי הוא הצרכן הפוטנציאלי, מה מאפיין אותו?

אימוץ פתרון: אם ניווכח בסקר, שיש לפתרון ערך משמעותי בעיני סגמנט מסויים של צרכנים, נוכל לאמץ את הפתרון בצורה מלאה או חלקית.

המשך תהליך: סקר שוק היא למעשה האינטראקציה הראשונה עם הצרכנים הפוטנציאליים אך היא בוודאי לא אחרונה. כפי שהתרשים מראה, התהליך הינו מעגלי, והאינטראקציה הבאה שלנו היא כאשר אנחנו יוצאים עם המוצר "הרזה" לשוק.

בשלב זה, אנחנו מקבלים פידבק מהצרכנים המתבטא בכל אחד מהשלבים של המשפך השיווקי שלנו, ועל כן אנחנו ממשיכים לתשאל את הצרכנים. הפעם התשאול נעשה בדרך עקיפה, וזאת באמצעות מעקב מתמיד אחרי התנהגות הצרכנים בעקבות שינויים שנעשה במאפייני המוצר, חווית המשתמש והמסר שיווקי. כך, אנחנו ממשיכים להתקדם במעגל ופתרון הבעיות העתידיות, נעשה בצעדים קטנים של ניסוי וטעייה.

© 2017 by Ariel Rotem